Tot nu toe hebben we verschillende inhoudelijke kernelementen voor succesvolle innovatiemilieus uiteengezet. De vraag die dan nog rest, is hoe je daar aan kunt werken. In de verkenning van de gebieden hebben we gezien dat er telkens samenwerking wordt gezocht tussen verschillende actoren in het innovatiemilieu. Soms is de samenwerking formeel en structureel, soms informeel en incidenteel. Soms heeft deze al een lange geschiedenis, soms is deze net gestart. Met deze longread verdiepen we hoe samenwerking aan innovatiemilieus vorm kan krijgen, welke waarde verschillende samenwerkingen hebben en welke ontwikkelingen van invloed zijn op deze samenwerkingen.
Met de opkomst van de kenniseconomie en een groeiend besef dat het innovatieproces niet langer een lineair proces is waar na een periode van onderzoek nieuwe producten en diensten worden ontwikkeld en vermarkt, is ook de samenwerking in economische clusters veranderd. De verschillende partijen die een rol spelen in het innovatiesysteem – kennisinstellingen, bedrijven en overheid –zijn meer met elkaar gaan samenwerken. Een samenwerking die ook wel triple helix-samenwerking wordt genoemd.
Regio’s die zich bij (dreigende) economische tegenslagen opnieuw hebben kunnen uitvinden, kenmerken zich over het algemeen door een goede ‘governance of innovation’, waarbij deze samenwerking in de triple helix extra waarde heeft. Ze zorgt voor meer economische veerkracht en focus: de drie partijen houden elkaar scherp en zorgen voor vernieuwing. Illustratief is de regio Eindhoven, waar het faillissement van DAF en de reorganisatie van Philips in de jaren 90 maakte dat alle partijen de noodzaak voelden om een gezamenlijke strategie te formuleren om de lokale economie er weer bovenop te helpen. Het was de aanleiding voor een triple helix-strategie en intensieve samenwerking tussen kennisinstellingen, bedrijfsleven en overheid.
De triple helix-samenwerking wordt geroemd, maar tegelijkertijd is het nog een abstract begrip en wordt deze samenwerking op verschillende manieren opgevat. In het samenspel van samenwerking tussen deze partijen zijn er twee smaken te onderscheiden, die we ook in de gebieden zijn tegengekomen.[1]
Aan de ene kant een laissez-faire-samenwerking. Er is meer sprake van bilaterale relaties, dan van samenwerking in driemanschap. Vaak ligt het accent bij bedrijven en zijn de overheid en universiteit meer ondersteunend in het leveren van kennis en talent en faciliterende regelgeving. De samenwerking gaat vaak niet verder dan het identificeren van gemeenschappelijke belangen om daar vervolgens vanuit te handelen.
De andere smaak van samenwerking is een gebalanceerde configuratie, waarbij de drie partijen gelijkwaardige partners zijn. Elke speler behoudt zijn eigenheid en er worden nieuwe relaties en condities geschapen, waarbij de actoren buiten hun traditionele rollen treden en daarbij ook rollen van een ander overnemen. Daarmee vullen partijen elkaar aan waar nodig, maar er kunnen ook hybride vormen ontstaan die meerwaarde opleveren.
Dat aanvullen waar nodig gebeurt bijvoorbeeld wanneer het lokale bedrijfsleven niet in staat is om zichzelf te vernieuwen en dreigt af te glijden, zoals dat de aanleiding voor samenwerking in Eindhoven was. Maar het kan ook gaan om een overheid die met publiek geld, via investeringsfondsen, investeert in (startende) bedrijven; iets wat traditioneel een taak van het bedrijfsleven is. In Nederland doen verschillende regionale ontwikkelingsmaatschappijen dit. En universiteiten kunnen actief werken aan valorisatie van ontwikkelde nieuwe kennis. Zo was in Twente de eerste stap in het werken aan Kennispark Twente als innovatiemilieu de aanstelling van ‘business development functionarissen’. Zij hadden als taak om te kijken hoe ideeën bij de vakgroepen konden worden vermarkt.
Ook binnen de partijen van de triple helix kan het elkaar aanvullen overigens vorm krijgen. Bijvoorbeeld als hogescholen of beroepsonderwijs de universiteiten aanvullen. Of wanneer belangenorganisaties van het lokale bedrijfsleven de rol oppakken om samenwerking te bewerkstelligen met overheid en kennisinstellingen. Een bijzonder voorbeeld van dit laatste hebben we in Groningen gezien, waar een coöperatie van kleinere bedrijven zorgt voor bundeling van onderzoeksvragen van bedrijven en daarmee voor een betere propositie voor onderzoeksgroepen aan de universiteit, waarmee samenwerking tussen universiteit en het lokale mkb wordt geholpen.
Biomarker Bay, Bbay, is een samenwerking tussen het UMCG, RUG en de bedrijven QPS, ABL, Syncom, IQ Products and Brains Online brengt academische expertise op het gebied van biomarkers, biobanken en langdurig contractonderzoek bij elkaar. Een resultaat van de Healthy Ageing Buisiness Cooperative (foto: Healthy Ageing Campus Groningen)
De hybride vormen, waar rollen overlappen, gaan bijvoorbeeld over universiteiten die naast hun onderwijs- en onderzoeksactiviteiten werken aan ondernemerschap, bijvoorbeeld met eigen incubators. Daar zet Universiteit Twente sterk op in. Bedrijven op hun beurt, kunnen de rol van kennisinstellingen incorporeren door opleidings- en onderzoeksactiviteiten te ondernemen.
Waar de rollen overlappen vindt waardevolle interactie plaats. Op het snijvlak van de verschillende partijen kan synergie ontstaan en een grote potentiële bron voor innovatie en economische groei. Zoals Henri Eskowitz, samen met Loet Leydesdorff grondlegger van het begrip triple helix, zegt: hier is ‘innovatie in innovatie’ mogelijk. Om deze meerwaarde te realiseren is een laissez faire samenwerking niet genoeg, daar is een gebalanceerde samenwerking voor nodig.
De drie partijen van de triple helix zijn kennisinstellingen, bedrijfsleven en overheid. Achter deze partijen schuilt een grote diversiteit van individuele actoren.
Allereerst zijn er de uitvoerders van onderzoek en ontwikkeling (R&D) binnen universiteiten, bedrijven, of publieke onderzoekstinstellingen en hun equivalenten in de creatieve industrie. Daarnaast zijn er actoren die niet direct betrokken zijn bij onderzoek en ontwikkeling, maar die wel een rol spelen; mensen die actief zijn in ontwerp, marketing, sales, acquisitie, toepassing van technologie, het slim op nieuwe manieren combineren van bestaande kennis, interactie met gebruikers et cetera. En je hebt mensen die werken aan hybride vormen waar partijen (kennisinstellingen, bedrijfsleven en overheid) samenkomen, zoals interdisciplinaire onderzoekscentra, open innovatielaboratoria, incubators, investeringsfondsen voor startups, of ’technology transfer offices’ van universiteiten.
In een succesvolle triple helix-samenwerking erkennen betrokkenen het belang van de interactie tussen al deze individuele actoren en werken ze aan de local buzz.
Hoewel de triple helix-samenwerking op het oog primair een samenwerking op regionale schaal is, is er ook een andere kant. De partijen van de triple helix participeren zelf in een veelheid van verschillende netwerken. Kennisinstellingen en bedrijven opereren in netwerken op wereldschaal en ook de overheid is actief in netwerken die de eigen regio overstijgen. Succesvolle triple helix-samenwerkingen hebben zowel oog voor de local buzz in de regio, als voor bovenregionale en vooral internationale verbindingen: global pipelines. Waar de samenwerking deze beide werelden weet te verankeren, scheppen zij de beste condities om de internationale concurrentiepositie van de regio te versterken.
In wetenschappelijke analyses van het triple helix-model worden drie spaces onderscheiden waar de triple helix-samenwerking aan werkt: knowledge space (kennis), innovation space (innovatie) en consensus space (consensus). Ze worden omschreven als de diverse fasen waar een triple helix-samenwerking in groeit, maar vooral de interactie tussen de verschillende spaces levert de meerwaarde van de samenwerking.
Vaak begint een samenwerking met de knowledge space. Daarin werken de partijen samen aan een kritische massa van onderzoekers, een concentratie van relevante onderzoekscentra en -middelen en daarmee aan ontwikkeling van nieuwe kennis in het lokale en regionale ecosysteem. Gezamenlijk strategieën kunnen worden ontwikkeld om de lokale capaciteit te versterken.
Het is daarbij van belang om oog te hebben voor het feit dat het kennisdomein allang niet meer alleen wordt bevolkt door kennisinstellingen. Ook onderzoeksafdelingen bij bedrijven en publieke onderzoeksorganisaties, equivalenten in de creatieve industrie en mensen die niet direct aan R&D werken, maar wel nieuwe kennis genereren – bijvoorbeeld door slimme combinaties van bestaande kennis of toepassing van technologie – spelen in dit domein een rol. Focus op één of enkele (kennis)sectoren waar de regio sterk in is, vergroot de kans op succes.
Het versterken van het kennisdomein kan met verschillende maatregelen. Het zorgen voor state-of-the-art onderzoeksfaciliteiten is bijvoorbeeld een maatregel om talentvolle onderzoekers aan te trekken. In Groningen is eind 2013 in de directe nabijheid van UMCG-complex het European Research Institute for the Biology of Ageing (ERIBA) geopend. In Twente opende in 2010 het MESA+ Nanolab op de campus. Op de High Tech Campus in Eindhoven verhuurt Philips zijn onderzoeksfaciliteiten aan derden en in het Holst Instituut kunnen bedrijven in samenwerking met topwetenschappers onderzoek doen.
Een andere maatregel die in onze gesprekken de revue is gepasseerd, is uitwisseling met kennisinstellingen elders. Zo werken de TU Eindhoven en de Universiteit van Tilburg samen in de business school TIAS en is er uitwisseling geweest met een universiteit uit België om business-opleidingen aan te bieden. Ook het aantrekken van een kennisinstelling van elders kan de lokale kennisinfrastructuur versterken. In Eindhoven gaat de Singularity University, een bekend kennisinstituut uit Silicon Valley, haar eerste vestiging buiten de Verenigde Staten openen. In Amsterdam zijn met het Amsterdam Institute for Advanced Metropolitan Solutions (AMS) de universiteiten van Delft, Wageningen en het Amerikaanse MIT naar de hoofdstad gehaald.
Een belangrijke rol is er voor investeringen in onderzoek. Op regionaal niveau kan investering in onderzoek georganiseerd worden, bijvoorbeeld door samenwerking met bedrijven. In de regio Eindhoven is er een programma waarmee bedrijven gezamenlijk investeren in onderzoek. Maar ook nationale en Europese investeringen spelen een grote rol. In onze gesprekken hoorden we soms oproepen om die praktijk te verbeteren. Zo werd in Eindhoven enigszins jaloers gekeken naar Duitsland, waar langjarige financiering van onderzoek meer gemeengoed is dan in Nederland.
In het kennisdomein gaat het ook om lokaal talent optimaal benutten en talent voor de regio behouden. Aandacht is er dan ook voor de verbinding tussen verschillende onderwijslagen en tussen onderwijs en bedrijfsleven.
Tot slot wordt er in de meeste gebieden die we onderzochten aandacht besteed aan randvoorwaarden voor het aantrekken van talent, zoals het inzichtelijk maken van carrièremogelijkheden in de regio en het zorgen voor een aantrekkelijke leefomgeving. Dit laatste zullen we uitvoerig behandelen in de longread ‘Urbanity’. Ook regelgeving rondom immigratie speelt een belangrijke randvoorwaardelijke rol om toptalent uit het buitenland aan te kunnen trekken.
In de innovation space werken partijen samen aan het stimuleren van innovatie; aan de kruisbestuiving tussen mensen met verschillende type kennis en vaardigheden. Op kleine schaal kan hier vanuit de triple helix aan gewerkt worden met het realiseren van incubators. Plekken waar mensen met verschillende competenties samenkomen en waar gericht wordt gewerkt aan innovaties. De organisatoren van de incubator brengen de juiste mix van mensen bijeen en zorgen voor de beste condities voor de innovators om te werken en in contact te komen met potentiële samenwerkingspartners en investeerders.
Soms initieert een universiteit een incubator, of wordt er door de partners van de triple helix een onafhankelijke partij opgericht die een incubator realiseert. Ook zijn er initiatieven vanuit de markt, die soms ook internationaal opereren. Amsterdamse voorbeelden zijn WeWork, Spaces, The Impact Hub en B Amsterdam. In Eindhoven spraken we met EIT Digital, een Europees opererende incubator die zich meer richt op tech-ondernemers. De triple helix-samenwerking kan actief werken aan het aantrekken van internationale incubator-organisaties en kan deze faciliteren door bijvoorbeeld te zorgen voor verbinding met lokale netwerken.
Op de schaal van een gebied gaat het om het werken aan innovatiemilieus; zorgen voor de beste condities voor betekenisvolle interactie. Vaak is er op dit schaalniveau een organisatie opgericht om de ontwikkeling van het gebied te sturen. Hier zorgen deze organisaties voor het bijeenbrengen van een relevante mix aan partijen en kruisbestuiving door te werken aan ruimtelijke structuren (hardware) en het opbouwen van lokale netwerken en acquisitie (software). In de ontwikkeling van deze gebieden is er vaak nauwe samenwerking tussen de verschillende partijen van de triple helix.
Op het schaalniveau van de regio kunnen ook acties ondernomen worden om interactie te faciliteren. Een interessant voorbeeld daarvan kwamen we tegen in de Metropoolregio Rotterdam Den Haag, waar ze in het kader van de Roadmap Next Economy (een traject onder leiding van de bekende econoom Jeremy Rifkin) begonnen zijn het eigen economische DNA in beeld te brengen. Per cluster wordt de lokale en internationale bedrijvigheid in de regio in kaart gebracht. Daarvoor worden diverse databronnen van zowel de overheid als particuliere organisaties gebruikt en wordt gesproken met verschillende belanghebbenden in het veld. In deze exercitie is expliciet aandacht voor innovatieve bedrijven, wereldmarktleiders en vestigingen van hoofdkantoren en voor kennisinstituten, scholen en universiteiten en bedrijven die aan R&D doen.
Wat je daar uiteindelijk mee kan? Marije ten Kate en Hans Scheepmaker van de gemeente Rotterdam “Met de kaarten krijg je een gevoel van hoe de lokale economie in elkaar zit. Welke clusters vooral lokaal zijn, en welke juist internationaal. Je kan vervolgens goed zien waar er dynamiek is en waar er zaken ontbreken. Met deze kennis kan je vervolgens het gesprek aangaan met andere belanghebbenden. Inzichtelijk krijgen hoe de uitwisseling plaatsvindt, waar de interactie is, waar de innovatie is en waar aan gewerkt kan worden. Tegelijkertijd merken we ook dat internationale bedrijven als Unilever heel geïnteresseerd zijn in dit overzicht van lokale bedrijvigheid. Dit faciliteert dus ook kruisbestuiving.”
Kijken we tot slot naar het nationale niveau, dan zijn er ook initiatieven die een rol spelen in het organiseren van kruisbestuiving, waar vanuit de regio op aangetakt kan worden. Zo biedt Startup Delta, dat verschillende startuphubs in heel Nederland verbindt, een interessant platform voor startende, innovatieve bedrijven en geïnteresseerde investeerders.
In de consensus space komen de verschillende partijen van de triple helix bijeen om een gezamenlijke koers, strategie en maatregelen voor lokale economische ontwikkeling te formuleren en te evalueren. Door de kruisbestuiving tussen de verschillende perspectieven van de partijen kunnen resultaten worden behaald waartoe individuele partijen niet in staat zouden zijn; leiderschap door samenwerking. ‘Vertrouwen’ en ‘gunnen’ zijn woorden die in onze gesprekken veelvuldig naar voren kwamen. Er zijn altijd tegengestelde belangen, maar die kunnen geslecht worden als de wil er is om deze te overkomen. Het consensusdomein voedt de andere domeinen en is de lijm ertussen.
Om de relevante actoren met elkaar samen te laten werken, wordt vaak een aparte organisatie opgezet. Het voornaamste schaalniveau waarop dit wordt gedaan is die van de regio. In de regio Eindhoven opereert Stichting Brainport, in Amsterdam de Amsterdam Economic Board. Ook in Twente en Groningen is sprake van een regionale economic board. In Rotterdam richt Rotterdam Partners, waar de Economic Development Board Rotterdam onderdeel van is, zich met name op de gemeente Rotterdam, al is ons onderzoeksgebied Rivium wel onlangs toegevoegd aan de scope van de organisatie. De invulling van deze organisaties verschilt onderling behoorlijk, ook omdat de ene al veel langer actief is dan de andere.
De meest volwassen samenwerking vinden we in Eindhoven. Daar is de triple helix-samenwerking in de jaren 90 gestart en werd Stichting Brainport in 2005 opgericht. Vanuit deze samenwerking wordt de strategie voor de economische ontwikkeling van de regio geformuleerd. Ondertussen opereert parallel aan de stichting ontwikkelingsmaatschappij Brainport Development, die gezien kan worden als uitvoeringsorganisatie. Ook is er sinds kort structureel overleg tussen de verschillende campusdirecteuren in de regio.
Wethouder Staf Depla: “De verbeterpunten die uit zo’n overleg komen, nemen wij ter harte. Als zij die belangrijk vinden, moeten wij die belangrijk vinden. En dan moeten we niet in de weg lopen en ondersteunen waar nodig. Dat is de rol die je als overheid in de triple helix hebt.” In Brainport is de triple helix daarmee bepalend voor de governancestructuur en daarmee is de slagkracht van de triple helix-samenwerking fors.
Die inbedding van een triple helix-samenwerking in de lokale governancestructuur is uniek. [2] In Amsterdam wordt langzaam gewerkt aan meer inbedding. Rijk van Ark, van de gemeente: “Met de economic board beginnen we nu pas echt focus aan te brengen in de strategie. Nadat vorig jaar vijf challenges zijn benoemd, formuleren we nu een ambitie, een stip op de horizon, voor elk daarvan. Die stip moet je niet al te gedetailleerd uittekenen, maar het zou wel goed zijn om een gezamenlijke visie te hebben, deze langdurig vol te houden en daar gezamenlijk aan te werken.”
De twee andere regionale samenwerkingen, in Twente en Groningen, beperken zich vooral tot het formuleren van een gezamenlijke koers voor de regio en hebben geen eigen uitvoeringsorganisatie. In Twente stuurt de Twente Board wel de organisatie voor regiomarketing, Twente Branding, aan. Eigenlijk is in deze regio de campusorganisatie van Kennispark Twente, de spil in de triple helix-samenwerking. En in Groningen (en Friesland en Drenthe) is het Healthy Ageing Network Noord Nederland (HANNN) eigenlijk een relevantere regionale triple helix-samenwerking dan de Economic Board Groningen. Dit netwerk verbindt op cluster kennisinstellingen, bedrijven en overheden. Interessant is hierbij dat het cluster gedefinieerd is op een maatschappelijk vraagstuk: gezondheid en vergrijzing. Met dit thema bindt het diverse meer sectoraal gedefinieerde clusters. Het beslaat domeinen als MedTech, LifeSciences, Care & Cure maar maakt ook de verbinding met Food.
Het triple helix-model wordt geroemd. Niet voor niets zijn er overal initiatieven om deze samenwerking vorm te geven en te versterken, of komt – zoals in onze gesprekken met betrokkenen bij Rivium – de behoefte aan een dergelijke samenwerking ter sprake. Sinds een aantal jaar zijn er echter mensen die betogen dat een samenwerking tussen kennisinstellingen, bedrijfsleven en overheid een te beperkte benadering is voor het werken aan innovatiemilieus in de 21ste eeuw. Soms vallen daarbij termen als quadruple helix en penta helix (of multi helix). Er zijn verschillende geluiden te horen als het gaat om de noodzaak om de triple helix-benadering uit te breiden.
Allereerst zijn er economen, zoals Carayannis en Campell, die zeggen het maatschappelijk middenveld (de ‘civil society’) ook onderdeel moet zijn van de samenwerking. Deze groeit daarmee tot quadruple helix. Innovatie is een steeds interactiever en complexer proces geworden, waarin ook de samenleving een belangrijke rol speelt. Allereerst omdat democratie een bepalende factor is in het scheppen van de condities voor innovatie. Maar ook omdat het betrekken van bewoners, sociale ondernemers en burgerinitiatieven bij de ontwikkeling van nieuwe kennis en innovaties een steeds grotere rol speelt.[3]
Bij de Healthy Ageing Campus in Groningen is bijvoorbeeld het grootschalige onderzoeksprogramma LifeLines van grote waarde. Daar nemen 165.000 mensen uit de noordelijke provincies aan deel, van wie 30 jaar lang de gezondheid gevolgd wordt. Het trekt topacademici aan en bedrijven, die graag gebruik maken van de kennis van deze academici. En waar met living labs in de praktijk geëxperimenteerd wordt met innovaties, kan het nodig zijn om draagvlak te hebben in de samenleving, om zo creatieve ondernemers, bewonerscollectieven of potentiële gebruikers bij het experiment te betrekken.
De triple helix behelst volgens de genoemde economen vooral een top-down benadering. De quadruple helix combineert top-down, mid-level-out en bottom-up en zorgt daarmee voor efficiëntere en effectievere actie van de triple helix.
Een verdere aanvulling van de genoemde economen, is de uitbreiding van de triple helix-benadering met een focus op maatschappelijke vraagstukken in de directe omgeving en samenleving; met de eerdere toevoeging komen we nu op de quintuple helix. Dit kan partijen binden en werken als een prikkel voor innovaties waarmee een slimmere, duurzamere en inclusievere ontwikkeling van de lokale economie en samenleving wordt gerealiseerd.
Deze aanvullingen kunnen bijdragen aan het voorkomen dat het werken aan innovatie een besloten aangelegenheid is – weliswaar met goede verbindingen met soortgelijke netwerken elders. Ook lokaal, buiten de triple helix, zijn er mogelijkheden voor markt-, kennis- en netwerk-spillovers.
Een toevoeging vanuit een ander perspectief komt van onder andere Annemieke Roobeek, hoogleraar Strategie en Transformatiemanagement aan de Nyenrode Business University. Zij pleit ervoor dat naast de partijen van de triple helix, ook financiers en adviesbureaus betrokken worden bij de samenwerking, die daarmee wordt uitgebreid tot een penta helix. Als je een innovatiemilieu beschouwt als ecosysteem, dan hoort daar een netwerkende manier van werken bij die dat hele ecosysteem beslaat. De financiële sector (van crowdfunding platforms tot de grote investeerders) en adviesbureaus (van grote bureaus tot kleine eigenwijze gespecialiseerde bureaus) zijn partijen die zelf ook veel klanten hebben, en vaak een hele diversiteit aan klanten. En die financiële sector en adviesbureaus hebben vaak veel meer overzicht en andere kennis dan afzonderlijke bedrijven en de overheid. In de penta helix laat je die met elkaar werken. “Onlangs hebben we bij de kick off van de Circular Hotspot rond sustainable logistics en circulariteit mensen uitgenodigd vanuit de ‘penta helix-gedachte’. Dan krijg je veel meer dat er in een grotere entiteit van ecosystemen gedacht kan worden en dat er gemakkelijker over de echte issues gepraat wordt, in plaats van het eigenbelang of het sectorbelang van een onderneming.”
Annemieke Roobeek is ook degene die zegt dat een netwerksamenwerking, zoals de triple helix of uitbreidingen daarvan, niet kan zonder leiderschap. “Net zoals een netwerk niet vanzelf komt, heb je voor een netwerksamenwerking een motor nodig. ‘Webbers’ noem ik die. Dat zijn mensen die heel goed zowel binnen als buiten de eigen organisatie kunnen schakelen. Die het overzicht hebben en zien hoe zaken onderling samenhangen. Dat is niet iets wat per se bij de overheid ligt. De overheid is geen ondernemende organisatie. En het kan ook niet meer zo zijn dat één bedrijf die rol op zich neemt. Goede ‘webbers’ zijn vaak onafhankelijken.”
Toch zijn er veel mensen die wij gesproken hebben, die in de invulling van dit leiderschap juist wel een rol zien weggelegd voor de overheid en dan vooral voor een bestuurder. Vanuit enkele gebieden werd daarbij verwezen naar de rol die burgemeester van Eindhoven Rob van Gijzel speelt. “A mayor with a passport who talks business,” zoals de Amerikaanse onderzoeker van innovatiedistricten Bruce Katz ooit over hem zei. Daarmee bedoelde hij dat de burgemeester goed op de hoogte is van de mondiale economische dynamiek en hoe de private sector werkt. Daarmee kan hij als burgemeester en ‘leider’ van de regio een belangrijke rol vervullen. Als samenbindende factor en als boegbeeld naar buiten toe. Het belang van dat laatste werd ook benadrukt door verschillende betrokkenen die we spraken in Amsterdam. Zij vertelden over de instrumentele rol die Kajsa Ollongren, wethouder Economie, speelt in het openen van deuren en leggen van verbindingen met partijen in het buitenland tijdens buitenlandse handelsmissies.
Met de uitbreidingen van de triple helix wordt de samenwerking wel een complexer vraagstuk, zeker als je nog middenin een proces zit van de ontwikkeling van een triple helix-samenwerking. Tegelijkertijd wordt er al aan gewerkt. Zo hebben ze in Eindhoven recent de strategie geactualiseerd (Next Generation Brainport) en wordt daarin al expliciet verbinding gelegd met maatschappelijke vraagstukken en ingezet op verbinding met inwoners en creatieve ondernemers. En in Groningen is een maatschappelijk vraagstuk al vanaf het begin de spil van de samenwerking in het Healthy Ageing Network Noord Nederland en op de campus. De triple helix wordt niet vaarwel gezegd, maar aangevuld, op een manier die past bij de dynamiek in een gebied en op een manier die behapbaar is.
—
Voetnoten:
[1] Etzkowitz, H. (2008), The Triple Helix: University-Industry-Government Innovation in Action, London: Routledge.
[2] Hooning, N., (2014), De Triple Helix in perspectief, Vergelijkend onderzoek naar de governance structuur in de drie economische kerngebieden.
[3] Park, H.W. (2013), Transition from the Triple Helix to N-Tuple Helices? An interview with Elias G. Carayannis and David F. J. Campbell.
Judith Lekkerkerker
Judith is adviseur, onderzoeker en schrijver op het gebied van stedelijke en regionale ontwikkeling.
Otto Raspe senior onderzoeker
Otto Raspe studeerde economie aan de Universiteit van Tilburg. Na zijn afstuderen werkte hij als onderzoeker / adviseur bij TNO, waar hij adviseerde over (ruimtelijk) economische ontwikkelingen, de invloed van ruimtelijke investeringen (impactanalyse, kosten-batenanalyse), industrie studies en (regionale) economische benchmarks. Sinds 2002 werkt hij als senior onderzoeker bij het Planbureau voor de Leefomgeving. Hier ligt zijn focus op de (gevolgen van de opkomst van de) kenniseconomie, innovatie en ondernemerschap.