Zijn we nu echt de weg kwijt?

08 november 2013  /  Caroline Vrauwdeunt

Dit artikel komt uit het RUIMTEVOLK archief (2007-2017)

We zijn op zoek naar nieuwe waarden, naar een nieuwe betekenis van het nu, naar nieuwe verdienmodellen. We zijn op zoek naar alles wat ons een nieuwe richting kan geven, wat ons een nieuw inzicht kan verschaffen in een veranderende samenleving. In die zoektocht staan PROVADA-bezoekers in pak op een creatieve broedplaats op de Amsterdamse Zuidas(!) te praten over de meerwaarde van een kippenrondeel, op het duurste stukje groen in Amsterdam waar eerst het nieuwe theater van Joop van den Ende zou komen. Je kan je afvragen: zijn we nu echt de weg kwijt?

We erkennen inmiddels dat we in onze ijver en honger naar steeds groter en steeds meer, te laat hebben bijgestuurd in de snel veranderende wereld van de ruimtelijke opgaven. We zijn daarbij flink afgedreven van de belangrijkste pijlers, namelijk het besef voor wie we bouwen en ontwikkelen, voor wie we de stad maken, voor wie we projecten realiseren. We lijken nu echter door te slaan en ieder idee te steunen dat ons maar een beetje het gevoel geeft een belangrijke maatschappelijke bijdrage te leveren en ook nog eens lekker duurzaam voelt.

Vanuit de dringende behoefte om het projectmanagementvak verder te brengen, onderzocht ik in het kader van de afronding van mijn studie factoren die bijdragen aan het succes van grote projecten in een complexe omgeving. Uit de mooie verhalen van drie grote complexe projecten destilleerde ik een aantal variabelen, bepalend voor projectsucces.1 Deze variabelen kunnen echter ook richting geven aan de zoektocht waar de gebiedsontwikkeling en bouwsector nu voor staan en bijdragen aan de zo naarstig gezochte vernieuwing.

Het beschouwen van het project als een coalitie van belanghebbenden, bleek de beleving van het succes van het project positief te beïnvloeden

Het draait om belanghebbenden
Grote projecten lijken op het eerste gezicht chaotische systemen. Op het tweede gezicht blijkt de aanwezigheid van vele belanghebbenden – projectpartners/opdrachtgevers (veelal de financiers), eindgebruikers/beheerders, belangengroepen, projectmedewerkers, aannemers en leveranciers (contractpartners) ­– bepalend voor de (sociale) complexiteit in deze projecten. Zowel belanghebbenden die het project steunen (projectpartners en gebruikers) als belanghebbenden die erdoor worden gehinderd kunnen alle onderdelen van het project beïnvloeden.

In bedrijven worden belanghebbenden al langer als focuspoint gezien voor waardecreatie. Indien zij ook maar één of enkele van hun belanghebbenden veronachtzamen, zullen zij dit direct terugzien in het teruglopend succes van het bedrijf. Maar als we het over succes in projecten hebben wordt dit succes vaak nog steeds beoordeeld op grond van gerealiseerde kosten in relatie tot – vooraf gecommuniceerd – budget.

Het alleen maar sturen op financieel resultaat in complexe projecten geeft blijk van een te beperkte visie. Juist de waardering door belanghebbenden, projectpartners en gebruikers is van wezenlijk belang voor succes.

Breed waardenperspectief
Veelal worden belanghebbenden beschouwd als een bron van risico en onzekerheid en bestaat de neiging een benadering te kiezen gericht op het vermijden of reduceren van dit risico.

In de onderzochte projecten werd (soms gaandeweg) echter uitdrukkelijk aandacht geschonken aan de waarde die de partners hebben voor het project en was er omgekeerd ook goed zicht op de waarde die het project heeft voor de belanghebbenden (waardenperspectief). Deze benadering, die meer gericht is op het beschouwen van het project als een coalitie van belanghebbenden, bleek de beleving van het succes van het project positief te beïnvloeden. In dit meer op coalitie gerichte waardenperspectief, is de samenwerking (en niet het individuele belang) leidend.

In de casus Ilperveld stuurde de provincie in het begin op harde wettelijke randvoorwaarden. De besluitvorming werd later bijgestuurd naar een meer vraaggestuurde benadering. Er werd meer een ‘ja, tenzij’-houding ingebracht waarbij de samenwerking leidend was, maar niet ten koste van alles. Als de wensen van de partners bijdroegen aan het resultaat en de projectdoelstellingen werden deze meegenomen. Zo zijn er zogenoemde weidedepots aangelegd, die zowel bijdroegen aan de wensen van de natuurbeheerder (de Grutto gedijt er goed) als een belangrijke rol vervullen in het beheer van de voormalige stortplaatsen (worden gebruikt voor baggeropslag).

Betrek de eindgebruiker
Het betrekken van de eindgebruiker vanaf de ontwerpfase verhoogt ook de waarde van het project. Op deze wijze worden suboptimalisaties en beperkingen die gelden voor de eindgebruiker bij oplevering van een project voorkomen. Desondanks zijn er ook grenzen aan wensen.

In de casus Ilperveld waren de eindgebruikers vertegenwoordigd in de projectorganisatie en werd in samenwerking met de gebruiker (landschapsbeheerder) het ontwerp aangepast. Zo was uiteindelijk sprake van een eindproduct waar deze landschapsbeheerder verder mee kon en dat gelijkertijd bijdraagt aan de strategische doelen van alle projectpartners (lees: provincie, hoogheemraadschap, Landschap Noord-Holland en gemeente).

Hembrugterrein, Zaandam, een van de in verval geraakte monumentale panden op het terrein van het voormalige Rijksmunitiedepot (foto: Caroline Vrauwdeunt)

Hembrugterrein, Zaandam, een van de in verval geraakte monumentale panden op het terrein van het voormalige Rijksmunitiedepot (foto: Caroline Vrauwdeunt)

Duidelijk langetermijnperspectief…
Een gedeelde lange termijn strategische visie op het resultaat is van belang voor (de beleving van) het succes van het project. In de casus Hembrug bleek het hanteren van een beeldkwaliteitsplan en ontwikkelkader, en de heldere communicatie over rollen en verwachtingen, bij te dragen aan een duidelijk langetermijnperspectief.

‘Wat het doel was en wat men van elkaar verwachtte, was niet altijd even vanzelfsprekend. (…) Afspraken over dit soort zaken die zijn gerelateerd aan rol en taakverdeling worden nu (lees 2012)  vastgelegd in het convenant.’

…Maar blijf flexibel
In de onderzochte projecten werd duidelijkheid gezocht in het hanteren van een richting, verwachtingen en rol, maar was ook behoefte aan flexibiliteit, passend bij de evolutionaire ontwikkeling. Het is van belang in het streven naar duidelijkheid zaken niet te vroeg te willen dichttimmeren. In financieringsmodel en contractering zal rekening moeten worden gehouden met ontwikkelingen en onbekendheden vanuit een beperkt begrip van de huidige situatie.

In de casus Oostergas was tot in detail alles van tevoren uitgewerkt in een saneringsplan en de hierop gebaseerde contractafspraken en afspraken met de omgeving. Dit bleek bij de start van de uitvoering al niet meer te kloppen met de werkelijkheid.

‘Er heerste een veronderstelling dat je alles tevoren kunt beschrijven, hierop was alles uitgewerkt. Dit was een beeld van de veronderstelde werkelijkheid die niet bleek te kloppen. En dit werkte in alles door, ook in de beloften naar de omgeving.’

In de evolutie van een project moet ook ruimte zijn voor kansen en toeval. In alle projecten werden voorbeelden genoemd van zaken die vooraf niet waren bedacht, maar uiteindelijk in discussie met de partners of andere belanghebbenden succesvol of bepalend zijn geweest voor het project. Van belang is dat het projectmanagement hier ruimte voor biedt en dat de juiste kwaliteit en creativiteit in het projectteam aanwezig is.

De weg kwijt? Nee!
De mannen in pak die praten over de meerwaarde van een kippenrondeel zijn niet de weg kwijt. Zij illustreren dat er langzaam een cross-over aan het ontstaan is tussen de harde projectmanagement- en bouwwereld aan de ene kant en de creatieve en bevlogen professionals en entrepreneurs aan de andere kant. Daarbij is gelukkig steeds vaker oog voor andere aspecten dan alleen de waarde uitgedrukt in geld als meetlat voor succes.

Succesvolle vernieuwing van ons vakgebied begint met de erkenning van de waarde van deze samenwerkingen en het besef dat een gezamenlijk flexibel lange termijn waardenperspectief hieraan bijdraagt.

Foto boven: Ilperveld Integraal, overdracht april 2011, samen met partijen hard gewerkt aan de overdracht aan beheerder Landschap Noord-Holland (foto: Martin van Welzen)

Voetnoot:

1 De drie complexe projecten:
–      Gebiedsopgave Ilperveld Integraal, duurzaam herstel en ontwikkeling van beschermd natuurgebied dat door jarenlange stortactiviteiten zwaar verontreinigd is geraakt.
–      Sanering van de zwaar verontreinigde voormalige Oostergasfabriek, als onderdeel van de ontwikkeling Polderweggebied, Amsterdam.
–      De duurzame herontwikkeling en sanering van het Hembrugterrein, met behoud van de cultuurhistorische kwaliteiten.

-De geciteerde passages komen uit het onderzoeksrapport van de auteur.

Gebruikte literatuur:
-Andersen, Erling S. 2008. Rethinking Project Management: An organisational perspective. Essex : Pearson Education, 2008.
-Freeman. [Online] [Citaat van: 25 november 2011.] http://www.youtube.com/watch?v=bIRUaLcvPe8&feature=related.
-Friedman, Andrew L. en Miles, Samantha. 2002. Developing Stakeholder Theory. Journal of Management Studies. Vol. 39, 2002, pp. 1-21.
-Gayá Walters, D. en Westerveld, E. 2001. Het verbeteren van uw projectorganisatie – Het project excellence model in de Praktijk. Deventer : Kluwer, 2001.
-Groot, N. 2010. Tot Rotterdam zijn jullie een stel: Gedrag en Identiteit als pijlers onder verbeterprocessen in organisaties, Oratie. Heerlen : Open Universiteit, 2010.
-Miller, R. en Lessard, Donald R. 2008. Evolving Strategy: Risk Management and the shaping of mega-projects. [boekaut.] Bent Flyvbjerg, Bert van Wee Hugo Primus. Decision Making on Megaprojects, Cost Benefit Analysis, Planning and Innovation. Cheltenham, UK : Edward Elgar Publishing Limited, 2008.
-Vrauwdeunt C, Only Fools and Yankees try to predict, Over de relatie tussen complexiteit, stakeholders, projectmanagement en resultaat en over flexibiliteit versus beheersing van “chaos”en “messy”processen, 2012
-Westerveld E., Hertogh M. 2010. Playing with Complexity, Management and organisation of large Infrastructure projects. 2010.

 

Amsterdamcrisisnieuw kapitaal

Caroline Vrauwdeunt Founder van De Stedenfabriek | Oprichter en eigenaar van ANDRS! Projectmanagement & Advies

Over de auteur

Caroline Vrauwdeunt is sociaal ondernemer. Na jarenlange ervaring op het gebied van project- proces- en programma-management in grote complexe gebiedsontwikkelingsprojecten startte zij in 2012 ANDRS! Projectmanagement & Advies. Met De Stedenfabriek draagt zij bij aan innovatie in de gebiedsontwikkeling door de projectmanagementpraktijk te verbinden met de creatieve sector. De Stedenfabriek is de creatieve verbindende factor tussen eigenaren van vastgoed en nieuwe gebruikers. We bouwen in co-creatie aan verbindende maatwerk initiatieven met impact en continuïteit in vastgoed dat een nieuwe kans verdient. www.destedenfabriek.nl Profielfoto Caroline Vrauwdeunt: Martin van Welzen



Ook interessant:

De verborgen verhalen van Rotterdam

Teun van den Ende

Gevangen in de digitale laag

Gerald Hopster

NOVI: Een hoopvol perspectief?

Peter Paul Witsen